(für Mitarbeiter und Führungskräfte)
Zielvereinbarungsgespräche haben einen zweifachen Sinn:

Vor dem Gespräch:
Das jährliche Zielvereinbarungsgespräch ergänzt die regelmäßigen Arbeitsgespräche. Es verbindet die Arbeit an den Unternehmenswerten und die operative Planung mit dem persönlichen Handeln. Es dient der Vereinbarung von 5 - 10 Jahreszielen für jeden Mitarbeiter. Im Rahmen des Führungssystems sind Zielvereinbarungsgespräche Grundlage für die Verhaltensbeobachtung durch Führungskräfte. Diese ermöglicht Anerkennung und Kritik. Mitarbeiterbeurteilung ist die bilanzierende Zusammenfassung der geführten Anerkennungs- und Kritikgespräche. Mitarbeiterentwicklung gründet in der Mitarbeiterbeurteilung als nachvollziehbare Standortbestimmung.
Zielvereinbarungsgespräche finden auf Initiative des Vorgesetzten statt. Vor dem Gespräch sollten sich beide Gesprächspartner (Führungskraft und Mitarbeiter) getrennt vorbereiten. Der Zeitbedarf für die Vorbereitung des Jahresgespräches beträgt z.B. ca. ½ Stunde, für das Gespräch selbst etwa 1 - 2 Stunden. In allen Fällen dient die folgende Checkliste zur Unterstützung der Vorbereitung und als Gesprächsleitfaden.



1. Zusammenhang und Ziel genau beschreiben, denn geeignete Ziele richten unsere Energie und Prioritäten
Das bedeutet für die praktische Anwendung:

Erfolgreiche Unternehmen konzentrieren ihre Ressourcen auf Realisierung von Werten, die ihren Kunden erkennbar nutzen. Grundlage jeder geeigneten Zielvereinbarung sind deshalb solche Unternehmenswerte (Philosophie, Vision, Anspruch und strategisches Konzept). Der Zusammenhang aus diesen vier Unternehmenswerten, der aktuellen Situation des Unternehmens und den Hauptaufgaben des Mitarbeiters machen Sinn und Priorität von Zielen nachvollziehbar. Ein Ziel ist genau beschrieben, wenn es einen gewünschten zukünftigen Zustand so darstellt, dass er für den Mitarbeiter deutlich sichtbar wird.

Dagegen beschreiben Arbeitsanweisungen eine bestimmte Aktion, die ein Mitarbeiter ausführen soll. Aufgaben wiederum beschreiben einen Arbeitsablauf, der mit Routine abgewickelt werden soll.

Beispiel:

nicht: “Ziel der Aufbau eines Vertriebsnetzes in Spanien“,
sondern: „Ziel ist, dass wir Verträge mit Händlern in Spanien abgeschlossen haben, die gemeinsam das gesamte Staatsgebiet abdecken.“
Dies bedeutet für die Gesprächsvorbereitung:

* jedes einzelne Ziel schriftlich als gewünschten zukünftigen Zustand beschreiben.
* für jedes einzelne Ziel schriftlich den Zusammenhang mit der aktuellen Situation (Fakten), den Unternehmenswerten (Indikatoren) oder den Hauptaufgaben
...(Verhaltensindikatoren) notieren.

2. Akzeptanz für das Ziel sicherstellen, denn geeignete Ziele führen zu abgestimmten Prioritäten.
Das bedeutet für die praktische Anwendung:

Die vorgeschlagenen Ziele werden teilweise auf den Widerstand des Gesprächspartners treffen. Wird dieser Widerstand nicht abgebaut, achtet Ihr Partner im weiteren Gesprächsverlauf überwiegend auf Signale, die ihn darin bestärken. Anders wird kaum wahrgenommen. Fehlende Akzeptanz von seiten des Mitarbeiters mindert die Umsetzungschancen. Das Ziel ist also im Zweifel vom Vorschlagenden zu begründen. Nur wenn Ihr Gesprächspartner dabei zunächst ausreichend zu Wort kommt, können Sie seinen Widerstand verstehen. Nur bekannte Widerstände können argumentativ behandelt werden.

Das bedeutet für die Gesprächsvorbereitung:

* Gründe für die Akzeptanz des Ziels aus der Sicht des Gesprächspartners notieren

* innere Vorbereitung darauf, bei Widerstand zunächst zuhören zu wollen, um danach geeignete Gründe für die eigenen Position nennen zu können.

3. Akzeptanz für das Ziel sicherstellen, denn geeignete Ziele führen zu abgestimmten Prioritäten.

Das bedeutet für die praktische Anwendung:

Erfolg liegt im Erreichen von Zielen. Er wird feststellbar, wenn Maßstab und Termin des Ziels genau beschrieben und beiden Gesprächspartnern bekannt sind. Durch die Beschreibung des Maßstabs werden die mit dem Ziel verbundenen Qualitätserwartungen deutlich.

Maßstab:

"Das Ziel ist erreicht, wenn wir bis Ende dieses Jahres mit drei bis fünf Partnern, die seit mindestens drei Jahren im Geschäft sind, entsprechende Verträge haben."

Das bedeutet für die Gesprächsvorbereitung:

* Maßstab und Termin schriftlich präzisieren, soweit sie nicht bereits in der Beschreibung des Ziels eindeutig enthalten sind.

4. Erreichbarkeit des Zieles sicherstellen, denn geeignete Ziele begründen Motivation.

Das bedeutet für die praktische Anwendung:

Erfolg motiviert. Weil Erfolg im Erreichen von Zielen liegt, schaffen nur erreichbare Ziele Motivation. Die Erreichbarkeit ist abhängig von den Fähigkeiten des Mitarbeiters und der Situation (äußere Umstände und verfügbare Mittel). Nur beeinflussbare Ziele sind erreichbar. Ziele, die keiner Anstrengung bedürfen, erzeugen kein Erfolgserlebnis. Ziele, die unerreichbar sind, erzeugen Misserfolg und Demotivation. Die Anforderungen erreichbarer Ziele liegen dazwischen. Viele Menschen neigen bei selbstgesteckten Zielen dazu, sich zu überschätzen und programmieren so den Misserfolg vor. Es ist die Aufgabe des Vorgesetzten, die Erreichbarkeit eines Zieles zu beurteilen und im Zweifel zu begründen.

Das bedeutet für die Gesprächsvorbereitung:

* aus der Sicht des Geschäftspartners nachvollziehbare Gründe für die Erreichbarkeit des Ziels notieren.

* Möglichkeiten zur Verbesserung der Situation notieren.

5. Folgen präzisieren, denn geeignete Ziele begründen Verantwortung.

Das bedeutet für die praktische Anwendung:

Verantwortung tragen heißt für die Konsequenzen eigenen Handelns einzustehen. Ziele ohne Konsequenzen sind Spielerei. Mit einer geeigneten Zielvereinbarung übernimmt der Mitarbeiter Verantwortung für die Zielerreichung bzw. -nichterreichung. Die sachlichen und persönlichen Konsequenzen sollten deshalb besprochen sein. Persönliche Konsequenzen sind häufig nicht an einzelne Ziele, sondern zum Beispiel an die Summe der 5 - 10 Jahresziele geknüpft.

Das bedeutet für die Gesprächsvorbereitung:

* sachliche Konsequenzen aus der Zielerreichung bzw. -nichterreichung sowie die persönlichen Konsequenzen aus der Sicht des Mitarbeiters notieren.

6. Gemeinsames Verständnis sichert, denn geeignete Ziele begründen kongruente Erwartungen.

Das bedeutet für die praktische Anwendung:

Ziele begründen Erwartungen. Widersprüchliche Erwartungen sichern Enttäuschungserlebnisse. Häufig sagen wir nicht präzise genug, was wir meinen, oder verstehen etwas anderes, als unser Gesprächspartner sagen wollte. Der Vorschlagende hat das Ziel zumeist klar vor Augen. Zum Gesprächsabschluss vermindert deshalb eine kurze Wiederholung von Ziel, Maßstab und Termin durch den Gesprächspartner die Gefahr von Missverständnissen. Eine weitere Möglichkeit besteht darin, die vereinbarten Ziele gemeinsam schriftlich festzuhalten.

Beispiel:

"Damit wir ein gemeinsames Verständnis haben: bitte beschreiben Sie doch Ziel, Maßstab und Termin noch einmal kurz mit Ihren eigenen Worten"

Im Gespräch:

Im Gespräch erlaubt die Beachtung einiger Grundregeln, besonders bei Konflikten, das Gesprächsklima zu verbessern und gegenseitiges Vertrauen zu fördern:

Fehler sind Orientierungshilfen. Schuldgefühle belasten, aber ändern nichts und sind daher kontraproduktiv. Konsequenzen für die Zukunft sind wichtiger, als die Bewertung der Vergangenheit. Produktiver als Schuldgefühle zu erzeugen ist es daher, über die Behebung der Folgen und die Vermeidung der Wiederholung nachzudenken.

Eigene Gesprächsbeiträge kurz halten und die Wahrnehmung auf den anderen konzentrieren. Wer spricht, erfährt nichts und wer lange spricht, sendet zudem Reizworte, die den anderen zum Warten auf eigenes Sprechen zwingen und so mit der Zeit aggressiv machen. Zu lange Gesprächsbeiträge sind häufig eine Folge von Unsicherheit oder mangelnder Strategie. übermäßig viele Argumente in der Hoffnung, dass eines schon passen wird oder der Partner schließlich resignieren zustimmt.

Häufige Ich-Aussagen, vor allem als Behauptungen, „Ich bin ganz sicher, dass Sie das schaffen“) sind in Konflikten ungeeignet. Kaum ein Mensch ändert seine Meinung allein deshalb, weil ein anderer ihm die seinige mitteilt. Die Verbindung der eigenen Person mit Behauptungen zwingt überdies den Gesprächspartner dazu, statt der (nicht genannten) Gründe die Person anzugreifen. Deshalb: Definitionen und Gründe für die eigene Meinung nennen (Die Wirtschaftlichkeit, also das erreichbare Betriebsergebnis, spricht eindeutig für Lösung A“.)

Wer in seiner Argumentation Bewertungen vor Begründungen stellt („Das ist falsch, weil....“) verzichtet auf Überzeugungschancen, da der andere die Gründe nicht mehr unvoreingenommen verarbeiten kann. Vor allem bei einem Widerspruch sollte daher die Begründung, d.h. die Beschreibung des Sachverhaltes, vor die Bewertung gesetzt werden
(„Wenn wir berücksichtigen, dass...., dann ist Lösung A aus meiner Sicht falsch“).

Nach dem Gespräch:
Nach dem Zielvereinbarungsgespräch haben beide Gesprächspartner die Pflicht, die Umsetzung der vereinbarten Ziele zu beobachten. Bei gravierenden Veränderungen, durch die die Erreichbarkeit der Ziele in Frage gestellt wird, können beide in einem weiteren Gespräch die getroffenen Vereinbarungen ergänzen. Nach dem vereinbarten Termin oder bei der Durchsprache der Jahresziele sollten die Zielerreichung bzw. -nichterreichung gemeinsam festgestellt und die Folgen besprochen werden.